云场馆年终报告
我自己的工作内容和成绩已经在项目开发历程总结说明了，就不多逼逼。这份年终报告主要针对的是云场馆项目今年遇到的问题来阐述。
定位问题：
云场馆的定位需要尽快确认下来，我说的是最核心的定位。我们要为客户提供什么？怎么在市场上吃下份额？要知道有所为而有所不为，我认为我们一开始是有自己定位的，但是被项目搞得焦头烂额，什么都想吃什么都想要。
下面我主要分为两部分来说明：
第一个需要明确我们最想要拿下哪些客户？这些客户的最主要痛点是什么？我们最大的优势是什么？我们有什么资源可以支持我们拿下市场份额？
第二个需要确认的是我们是想要用关系去拿下客户？还是想要用产品去拿下客户？
第一部分：
我们现在的主要客户是百校项目，这些客户的主要都是需求多媒体部分的控制，而关于设备部分控制是比较少的。诸如每个项目都需要灯光控制，LED大屏控制，音响控制，而体育设备的控制并不是每个项目都有，有的话也很少。
我们最大的优势是体育设施设备，这里面的核心是座椅和看台。以此看来，我们和多媒体完全不着边。这导致什么？基本需要外协。以此可见，百校项目完全可以放弃，因为和我们的定位不符合，我们一开始设计的领先慧馆家智慧管理系统的主要功能包括：
- 场馆管控：包括场馆监控、模式转换、体育设备管理、非体育设备管理（空调与灯光）
- 养护商城：包括售后服务、商城中心
- 养护学堂：包括最新行业资讯、设备操作知识与养护知识
- 员工管理
可以看见完全没有多媒体方面的设计。那百校项目又这么大，这是我们一开始的定位出问题？还是市场的问题？
如果是我们定位问题，那么这个属于重大失误，说明在一开始设计系统的时候，完全没有进行市场调研，完全不了解市场的痛点。
如果是市场问题，那么百校项目就不要接，不要去做，因为不是我们的目标客户。
第二部分：
现在来说说我们想要用关系拿下客户？还是想要用产品拿下客户？
我首先需要说明的是，这两者不是对立关系。而是侧重点的问题，这两者花费的成本我认为都差不多，那么选择哪一条路是需要思考的。
首先说说靠关系拿下客户，这条路的侧重点就主要是打好客户关系了，怎么打好关系不在本文的讨论范围中。我想要说的是，这条路的产品要怎么交付？
主要是外协，做资源整合商和中间商，也就是润声老刘那条路子。
我们直接找技术厂家帮我们开发，这个技术路径是宝业恒，河北宏康集团走的技术路径，从多媒体中控系统演变而来的多功能体育馆中控系统。（注意：本文不聊具体的技术路径。宏康集团会在下文在说明，因为和我们很像。）
我们当技术二道贩子，赚取中间商的差价。这部分的重点就是在关系了，因为我们有渠道，没有技术。而技术厂家有技术，没有渠道，我们和他们互补。
优点是可以快速拿下市场，前期投入成本不高。
当然缺点也很明显，我们的渠道关系够硬吗？要是哪一天技术厂家也有渠道了，不鸟我们了怎么办？而且利润也不多，因为只是赚取中间商差价。
接下来说一下靠产品拿下客户，这条路就需要我们自己组建技术团体，并且有着敏锐的市场嗅觉。首先最重要的是产品规划一定不能错，因为走错了弯路，花的冤枉钱不是我们这种没融资的小公司能够承受的。
这个需要产品经理牛逼一点，技术团队至少需要一个大牛。一方面能够打磨好产品细节，把控好产品方向。另一方面有技术大牛可以带领团队实现这个产品，毕竟好产品实现不了，都是吹牛逼。
优点就是有自己的壁垒，竞争对手想要来吃一口市场份额，得掂量掂量自己的产品打得过我们吗？而且后续的成本会比较低，先发优势明显，龙头老大还是可以竞争一下的。
缺点就是前期投入成本过高，我看悬。而且目前团队里面个个水货，产品不是好产品，技术不是好技术，完犊子。
部门墙问题：
主要体现在沟通不畅，协作困难，都按照各自部门的规则办事，不考虑公司整体利益。但是不让客户满意，他会考虑这是哪个部门的问题吗？他会觉得是整个公司不行，整个公司垃圾。
我们从具体项目来分析一下：
当一个新项目来的时候，此时最需要的是什么？最需要的是需求分析，分析这个项目客户有什么需求，我们能不能做？确定好需求后，第一件事就是撰写需求文档，这个需求文档，不单单是只有智能化部分的需求文档，而是整个项目的需求文档，这个文档至少要包括：
- 项目是什么？项目的场景是什么？（一两句话写清楚项目需要哪些东西，涉及到哪些部门）
- 项目的方案设计阶段大概应该怎么做？
- 方案设计阶段结束后就需要进入干活阶段了，工作排期表要有吧，还有设备购买的排期表等等，这些一箩筐的罗列下来，让所有参与人员都看到，都清楚目标，清楚自己要干啥。
- 实施阶段大概应该怎么做？
为什么要需求文档？因为有了需求文档，目标就会清晰，不会因为中间又漏了什么需求而导致项目乱套。干活的只认需求文档，就像古代的士兵只认兵符。
如何打破部门墙问题？部门墙问题无法避免的，初创公司大多使用扁平化的工作流程，不称总不叫哥，大家都是平等的。目前公司实现不了扁平化机制，要实现，不得开除一堆人。
不过关于部门墙问题，我认为有一个案例可以参考一下：
华为的铁三角：客户经理-解决方案专家-交付专家。
河北宏康体育集团
和我们像不像？完全是我们的翻版，那么为什么要说这家公司呢？
首先曼巴星球做的事情相信大家也清楚，就是做多功能体育设备控制的。而曼巴星球是宏康体育旗下，虽然说股权上看不清楚他们的控制关系，但是还是有一些细节可以看出来的。
而曼巴星球又与广州欧轩智能场馆有着千丝万缕的关系，这里面的股权关系也不在本文讨论范围内，主要说明的是这家公司走的路和我们一样，并且他们走得比我们快。有趣的是他们一开始的定位就是基于多媒体系统，具体情况不细聊，毕竟竞品分析不是我的工作。
贴一下人家官网：
欧轩： https://www.ouxuanzhineng.cn/
曼巴星球的链接给挂掉了，就不贴了。
终话
以上仅以个人看法与建议，而且有很多问题都是基于我自己的想象，如果没有问题，就当我瞎逼逼。站在00后年轻人的角度，最需要的是团队氛围感和不画饼，所谓的办公室政治，不要出现。我更希望与团队和管理者以真诚的方式来交流，不服就界限分明，服了就赴汤蹈火。
总而言之，整个项目需要避免老油条现象。
- 技术不要专业术语满天飞，不讲人话，喜欢说一些高大上的词汇来显示自己的技术实力。需要放下技术高高在上的优越感，善于沟通。
- 产品不要为了迎合领导，会议上夸下海口，各种保证能实现，会后跑去找技术许愿。
